Castanet-Tolosan adopte une gouvernance participative (31)

Forte d’une majorité conséquente de 25 élus sur 33, la nouvelle équipe municipale qui a pris les rênes de Castanet-Tolosan en 2020 s’est engagée dans une profonde transformation de la gouvernance et des pratiques managériales. « Cette transformation, fondée sur l’intelligence collective et le travail en mode projet, bouscule le fonctionnement habituel. Il s’agit de donner une place majeure à la participation citoyenne et à notre politique de transition démocratique, sociale et écologique », indique Xavier Normand, maire de la commune.

Ce nouveau pacte démocratique pose la question de la modification de l’organisation et du fonctionnement des services, pour que les citoyens prennent part au processus de décision. « On ne peut pas intégrer la parole citoyenne sans transformer l’organisation de notre administration, explique la directrice générale des services, Florence Costa. Ce changement de paradigme exige de passer d’un fonctionnement pyramidal classique à un fonctionnement basé sur la transversalité et l’horizontalité, sans quoi ce projet politique serait voué à l’échec. »

Passer du souhaitable au faisable

La mise en place de la nouvelle gouvernance s’est appuyée sur le collectif formé par les 25 élus majoritaires dotés de délégations et organisés en binômes et en trinômes. Chaque groupe se consacre à une politique publique et les décisions sont prises collectivement, les adjoints et les conseillers municipaux ont la même légitimité et le même pouvoir de décision au sein de la mairie. Un groupe formé d’élus et d’agents a élaboré un schéma de gouvernance et plusieurs actions de formation ont été lancées, afin que tous les acteurs de la collectivité puissent s’adapter à ce nouveau mode de gouvernance. Formations à l’égalité femmes/hommes, à la fresque du climat pour s’approprier les défis de l’urgence climatique, à la participation citoyenne, à la transition environnementale et sociale, au fonctionnement de la collectivité, aux process de communication. Ces formations concernent le plus souvent à la fois les élus et les agents. « Il a aussi fallu s’interroger plus spécifiquement sur comment passer d’un projet politique, de campagne, à un projet de mandat nécessairement plus concret parce qu’il doit inclure la planification des différentes actions à mener et les orientations budgétaires qui en découlent, précise Mathilde Soulié, directrice de cabinet. Autrement dit, comment passer du souhaitable au faisable. »

Dans cette perspective, trois séminaires par an sont programmés avec le collectif des 25 élus, la directrice de cabinet, la directrice générale des services, la direction du pôle Ressources et la chargée de mission Méthodes. Ensemble, ils ont travaillé à la construction du projet de mandat, lancé les études nécessaires et défini les budgets. Ces séminaires servent également à développer les nouvelles façons de travailler pour surmonter les points d’achoppement et trouver les points d’accord. Dans le même esprit, les séminaires des cadres ont été totalement revus. Il s’agit de donner davantage la parole aux cadres, et de favoriser la co-construction des projets transversaux en traitant prioritairement les sujets qu’ils souhaitent voir à l’ordre du jour.

Des réticences et des opportunités

La mise en œuvre de cette gouvernance horizontale n’a pas été sans susciter des réticences au changement de la part d’agents, qui ont dû revoir leur manière d’appréhender leur métier et développer de nouvelles compétences. Par exemple, les projets de cour oasis dans les écoles imposent aux techniciens de revoir leur façon de faire. En schématisant, là où il s’agissait avant tout de bitumer, il faut maintenant réorganiser l’espace de la cour en intégrant la participation citoyenne, en désimperméabilisant, en végétalisant, en prévoyant la pratique simultanée de plusieurs activités. Ce n’est pas simple car il s’agit de concilier beaucoup d’exigences et en particulier le recours à des matériaux très différents, jusqu’à présent peu ou pas connus des techniciens chargés des écoles. Un travail de formation des agents est encore en cours pour mieux les préparer à ces changements.

Globalement la nouvelle gouvernance semble bien acceptée par les agents. Mais ce mode de management de l’incertitude impliquant de nombreux décisionnaires a pu désorienter certains cadres. « Depuis 2020, leur taux de renouvellement est de 35 %, mais seulement une poignée de cadres ont préféré quitter leur poste en raison de la nouvelle gouvernance. Pour les autres, il s’agit de départs à la retraite ou de nouvelles opportunités professionnelles ou de changements d’ordre privé. Leurs remplaçants sont arrivés avec de nouvelles compétences, plus adaptées à la nouvelle gouvernance et une réelle appétence pour le projet politique de la ville », signale Florence Costa.