Fonction publique - Rémunération au mérite : une fausse bonne idée ?

Dans tout le secteur public et en particulier pour les collectivités territoriales et leurs établissements publics se pose la question de la performance collective et individuelle, seule susceptible de pouvoir répondre aux besoins des citoyens.
En France, la tradition spécifique de la fonction publique accordait jusqu'alors une prépondérance à l'avancement et donc à la rémunération à l'ancienneté. Plus récemment, différents dispositifs juridiques ont permis d'introduire une certaine dose de prise en compte de la performance :
- indemnité de performance des directeurs d'administration centrale (décret 2006-1019 d'août 2006),
- prime de fonction et de résultats s'appliquant dès 2009 aux attachés d'administration puis progressivement d'ici à 2012 à toute la filière d'administration générale.

Une étude comparative que vient de publier l'Institut de la gestion publique et du développement économique (IGPDE) à partir des pratiques constatées dans les pays de l'OCDE vient mettre en lumière les avantages et les inconvénients de ces outils de management.

En effet, un certain nombre de pays - en particulier les pays anglo-saxons - ont été relativement loin, et depuis de nombreuses années, dans la mise en place d'outils de rémunération liés à la performance des agents, qu'il s'agisse de l'encadrement supérieur ou de l'ensemble des personnels. Le recul historique permet aujourd'hui d'évaluer la pertinence de ces outils.

Les premières démarches ont été initiées au milieu des années 90 et, dès l'origine, des enquêtes qualitatives ont été menées en interrogeant les agents concernés pour mesurer la portée de ces mesures. Il en ressort que cette rémunération individuelle au mérite n'est pas vraiment essentielle, incitative, pour les agents, lesquels attribuent une place plus importante à l'avancement comme facteur de motivation.
Ce constat est corroboré par l'enquête réalisée il y a quelques mois par "Acteurs publics", qui montrait que les récompenses financières n'arrivent qu'en avant-dernière position, avec seulement 12,5% des opinions, loin derrière les progressions de carrière qui sont le premier facteur de motivation des agents. Par ailleurs, ceux-ci acceptent à plus de 80% que leur avancement dépende de leurs résultats alors qu'ils sont moins de un sur deux à l'accepter s'agissant de la variabilisation de leurs rémunérations.

De la même manière, ces outils, au fil du temps, laissent apparaître des effets pervers avec une diminution de l'esprit d'équipe et du sens de l'effort collectif, tendance difficilement conciliable avec la culture propre au service public. Aussi, ils s'avèrent particulièrement délicats à manier, sont consommateurs de temps et d'énergie et nécessitent de surcroît des conditions préalables à la mise en œuvre difficiles à atteindre.

L'ensemble de ces éléments montre :
- que la performance est essentielle dans le secteur public local et qu'elle est acceptée par les agents ;
- qu'elle doit jouer plus dans l'avancement individuel que dans la rémunération ;
- que les processus d'évaluation doivent être clairs, transparents, non contestables, négociés, légitimes, sous peine d'entraîner un effet contraire aux buts recherchés (forte démotivation) ;
- que la récompense financière doit être collective, versée en fonction de l'atteinte d'objectifs eux-mêmes collectifs.

C'est dans ce cadre que début 2009, le Premier ministre a diligenté une mission parlementaire, confiée au député Michel Diefenbacher, pour réfléchir aux modalités de mise en place d'un intéressement collectif. La remise du rapport est prévue en juin. A l'issue de ces travaux, une prise en compte de la performance collective pourrait donc venir compléter ou corriger les effets négatifs de la rémunération au mérite individuel récemment mise en place.

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