Administration numérique - Innover dans les services publics : le regard tourné vers l'agile

L’innovation est au cœur de la transformation de l’action publique et peu de jours passent sans qu’une expérimentation, un appel à projets ou un démonstrateur ne soient annoncés ou mis en œuvre. Depuis maintenant deux ans, l’innovation numérique au sein du Secrétariat général pour la modernisation de l’action publique (SGMAP) est animée grâce à une méthode qui attire aujourd’hui de plus en plus d’attention. Inspirées du monde des startups, de l’agile et du logiciel libre, les "startups d’Etat" ont permis de développer des projets tels que Mes Aides ou Marchés Publics Simplifiés. Derrière ces startups "publiques", on retrouve une nouvelle vision du travail dans l’administration, transposable à tous les échelons territoriaux. Du côté du SGMAP, on précise qu’il n’y a aucun obstacle à ce que tout acteur, public comme privé, introduise et mette en œuvre cette approche "startup".

Une nouvelle méthode d’innovation : des résultats concrets, mesurables et rapides

A l’origine, un constat valable tant pour l’Etat que pour tout autre organisme public : certains problèmes sont résolus plus efficacement en interne. L’internalisation des processus d’innovation, au sein de startups "publiques", offre des solutions adaptées aux besoins de transformation de l’action publique. En plus d’accroître la maîtrise des coûts, elles permettent de contrôler les procédés techniques et de "garder la main" sur les produits développés. Au-delà d’une informatique "à bas prix" et d’une maîtrise retrouvée des savoir-faire, l’approche "startup" favorise l’apparition d’un nouveau rapport à l’innovation, orienté vers les usages et fondé sur des processus ouverts. Le développement de projets informatiques ne suit alors plus ici un schéma "classique" – spécifications fonctionnelles générales et détaillées, … – mais invite à s’interroger directement sur la réponse la plus efficace et la plus rapide à un problème posé. La valeur ajoutée d’une startup publique est dès lors évaluée au regard des résultats et des délais de production. En un mot : avoir développé une solution fonctionnelle dans les 6 mois.
Ainsi, si l’association des termes "startups" et "Etat" peut froncer quelques sourcils, il faut avant tout y voir un outil, une méthode pour répondre à un "irritant". L’"irritant" est un problème identifié par les usagers ou les administrations et constitue la raison d’exister de la startup. Elle doit venir le "supprimer". Celle-ci répond à un besoin concret, clairement identifié et permet, à échéance, de produire des améliorations visibles. La métrique de succès doit pour cela rester faible et mesurables (comme un gain de temps pour les usagers, …). Les résultats sont évalués à l’aune d’une simple question : "est-ce que ça marche ?". Dans le cas des startups d’Etat, le SGMAP joue un rôle de facilitateur auprès des ministères ou des collectivités et tente de débloquer certaines situations ou d’apporter des solutions nouvelles.

Des startups publiques au cœur de la transformation de l’action publique

Du fait de la nature complexe des sujets traités, souvent des objets métiers (permis de construire, aides sociales, fiche de paie, …) caractérisés par de nombreuses contraintes (organisationnelles, réglementaires, pratiques, …) une "startup publique" peut difficilement s’engager sur un sujet sans l’aval mais surtout le soutien du service, de l’organisation ou encore du ministère compétent. Autrement dit, une startup publique n’évolue pas "hors-sol" et s’inscrit avant tout dans un mouvement. Dans le cadre des startups d’Etat, elles sont financées et animée par des ministères référents qui, une fois les solutions développées, intégreront les équipes au sein de leurs services.
L’articulation avec les DSI doit être pensée en amont et la mise en œuvre de nouveaux processus ou de nouveaux systèmes peut venir percuter les systèmes en place. La coopération et la recherche d’une intelligence collective est alors de mise. Presque paradoxalement, les équipes des startups devront cependant être "isolées" des autres services afin de limiter les interférences – sur ce qu’il serait possible ou non de faire – au cours des phases de développement afin de ne pas "brider" leur créativité. L’autonomie permet de mener à bien des expérimentations qui souvent en rupture avec certaines règles ou pratiques, dans les limites d’un cadre définit. Pour cela, une certaine proximité avec les décideurs doit être encouragée, afin de renforcer la légitimité d’action de la startup.
Une startup est portée par un "irrité" ou un "insurgé" qui comme son nom l’indique fera corps avec le projet, l’incarnera et fédèrera autour de lui. Cette personne, qui peut être recrutée en interne ou en externe, est accompagnée d’un « coach agile », qui fluidifie les relations entre la startup et les services. Elle dirige une équipe réduite de quelques développeurs – souvent deux –, parfois accompagnés d’un designer. L’état d’esprit agile – ouverture aux autres professionnels, résultats concrets à échéances régulières, openlab, réunions à chaque itération, … – qui habite ces startups met au centre de la mission les résultats et non les processus, ce qui permet de concentrer les efforts vers la production rapide d’améliorations tangibles.

Cette approche "agile" ou "startup" des problèmes que rencontre l’administration a aujourd’hui fait ses preuves et le SGMAP se tourne désormais vers l’accompagnement des acteurs publics décidés à transformer leur action. Les collectivités deviennent des partenaires naturels de ce mouvement, notamment celles qui souhaiteraient s’approprier la méthode ou qui l’utilisent déjà.